| 能否充分發(fā)揮員工的潛能，能否最大限度地提高他們的效率進(jìn)而提高組織的績(jì)效，是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。在由自我管理的知識型員工所構成的組織中，“命令和控制”型的管理方式已經(jīng)落伍，而“信任與參與”型的管理方式才是行之成效的管理之道。
認識我們身處的時(shí)代
在知識經(jīng)濟時(shí)代，人們已經(jīng)習慣了身邊充斥著(zhù)的各種各樣的數據，但數據并不等于信息，而如果信息不能為人所用，就更不能稱(chēng)之為“知識”了。
按照我個(gè)人的理解，知識經(jīng)濟應該具有四大特征，第一，是科學(xué)技術(shù)的研發(fā)成為知識經(jīng)濟的重要基礎。第二，信息和通訊技術(shù)在知識經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程中處于中心地位。第三，服務(wù)業(yè)在知識經(jīng)濟中扮演重要的角色。第四，人才的素質(zhì)和技能成為實(shí)現知識經(jīng)濟的先決條件。
眾所周知，農業(yè)經(jīng)濟時(shí)代土地是第一生產(chǎn)要素；工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代資本是第一生產(chǎn)要素；而到了知識經(jīng)濟時(shí)代，人力資本和知識成為了經(jīng)濟發(fā)展的核心。知識經(jīng)濟時(shí)代，生產(chǎn)價(jià)值也不再是勞動(dòng)者體力的簡(jiǎn)單轉化，而變?yōu)閯趧?dòng)者知識的轉化。同時(shí)，勞動(dòng)者還必須擁有較強的創(chuàng )造力，并具有一定的知識水平。知識經(jīng)濟時(shí)代，知識已經(jīng)取代了資本成為第一生產(chǎn)要素。
知識經(jīng)濟能夠改變國家的產(chǎn)業(yè)結構，使高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)成為其經(jīng)濟的新支柱。1996年，美國企業(yè)新增產(chǎn)值中的2/3由微軟這樣的高新技術(shù)企業(yè)創(chuàng )造，高新技術(shù)企業(yè)在國內生產(chǎn)總值貢獻率已高達27‰高科技行業(yè)帶動(dòng)的高產(chǎn)值，促進(jìn)了勞動(dòng)力結構的重大改變。近30年，美國的藍領(lǐng)勞動(dòng)者從33%減少到了17%，知識勞動(dòng)者和知識工作者已經(jīng)成為美國勞動(dòng)力的主體。
知識經(jīng)濟時(shí)代，科技與教育成為競爭的核心。早在1977年鄧小平就提出了要實(shí)現現代化，關(guān)鍵是科學(xué)技術(shù)要上去�？罩v不能實(shí)現現代化，必須要有知識和人才。1988年鄧小平又提出“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”。1995年國務(wù)院首次提出實(shí)施科教興國戰略，而且把科教興國作為當屆政府第一任務(wù)。
認識我們身邊的知識型員工
彼得。德魯克在20世紀50年代后期就曾預見(jiàn)一種新型勞動(dòng)工作者的出現，也就是今天我們所說(shuō)的“知識型員工”或“知識型人才”。同時(shí)，他也預言知識將不再專(zhuān)屬于某個(gè)人，知識要通過(guò)人才才能得以體現，并由人創(chuàng )造、修正、改進(jìn)、應用。因此，在當今社會(huì )向知識型社會(huì )的轉變過(guò)程中把人放在了重要的位置，于是便產(chǎn)生了知識型員工。
由于新工作者群體的出現，怎樣管理他們、充分發(fā)揮他們的作用、使他們產(chǎn)生更高的績(jì)效，這也是對所有企業(yè)領(lǐng)導者提出的新挑戰。
知識型員工都具有哪些特質(zhì)呢？第一，他們接受過(guò)良好的教育。第二，思想非�；钴S，因為他們接觸的事物非常多、視野也非常開(kāi)闊。他們思考問(wèn)題時(shí)，經(jīng)常會(huì )跳出現有的框框和傳統。第三，他們善于用知識解決問(wèn)題。
上世紀初，福特發(fā)明了流水線(xiàn)，目的就是把工作分解得越來(lái)越簡(jiǎn)單、越來(lái)越標準化，勞動(dòng)者不需要去思考，只要動(dòng)手就可以了。而知識型工作者的工作卻完全不同，他們的業(yè)績(jì)也不太容易衡量。知識型員工認為知識是最重要的，他們之間互相欣賞的也是彼此的長(cháng)處和才能，而工作僅僅是一項任務(wù)而已。怎樣在工作中應用所擁有的知識，創(chuàng )造出更多的價(jià)值并實(shí)現自我，才是知識型員工真正的職業(yè)訴求。因此，傳統的管理方式很難有效地約束他們，他們希望工作中有更多的自主權。在很多公司，特別是像微軟和Google這樣的公司，員工每天下班后等于把所有的知識帶回了家，員工也可以帶到任何企業(yè)和任何地方去。從某種角度上來(lái)說(shuō)企業(yè)更需要員工，而不是員工更需要企業(yè)。
管理風(fēng)格與實(shí)踐的反省
結合對知識型員工的一些管理實(shí)踐，企業(yè)管理者們有必要對自己的管理風(fēng)格進(jìn)行一下反省。無(wú)論是國營(yíng)企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，或是即將進(jìn)行創(chuàng )業(yè)的企業(yè)家，首先要明確自己的企業(yè)需要具有什么樣的管理風(fēng)格和什么樣的領(lǐng)導力，這樣才能最大限度地吸引、保留和激勵知識型員工。
傳統的管理風(fēng)格，一般指的是命令、控制型的管理。通常會(huì )把工作設計得非常標準化和程序化。員工只知道該做什么，因為他們被告知只做一，不用去想和其它的。這樣的組織架構肯定是一個(gè)金字塔式的，有很多級別，他們的業(yè)績(jì)也是靠管理者來(lái)評定的。
另外一種管理風(fēng)格是信任與參與型。這樣的組織會(huì )把工作設計得很有挑戰性，同時(shí)也具有一定的趣味性。參與型的管理更側重于利用員工腦力，發(fā)揮他們的潛能，其次才是他們的手。在這樣的組織中，員工首先要實(shí)現自我控制、自我管理與自我調整，然后才會(huì )有創(chuàng )新。如果管理者天天喊著(zhù)“創(chuàng )新”，但事事都還是由老板說(shuō)了算，那么這樣的企業(yè)是不可能有創(chuàng )造性的，員工也不可能把好的想法告訴管理者。
信任與參與型的管理并非就是最好的。如果企業(yè)還處在發(fā)展初期，可能在某種特定情況下，規模很小、工作也相對簡(jiǎn)單，這時(shí)命令與控制型的管理就會(huì )顯得非常有效。但是隨著(zhù)企業(yè)的成熟與擴張，這種管理方式將逐漸制約企業(yè)的發(fā)展。比如TCL收購法國的湯姆遜公司，聯(lián)想買(mǎi)下IBH的PC業(yè)務(wù)，就必須需要通過(guò)人才來(lái)整合和管理收購后的企業(yè)，通過(guò)命令與控制型的管理顯然無(wú)法實(shí)現有效的管理。這就對企業(yè)的管理者提出了一個(gè)要求，即什么樣的人和組織能力可以使你在競爭中取勝。作為一個(gè)管理者和企業(yè)家，有必要去思考你的企業(yè)到底需要什么樣的管理風(fēng)格，你的企業(yè)里到底有什么樣的員工屬于可以信賴(lài)的知識型員工。
靠誰(shuí)創(chuàng )新
傳統的管理方式中創(chuàng )新靠誰(shuí)？靠的是專(zhuān)家，靠的是經(jīng)理。而在信任與參與型的組織中，創(chuàng )新則需要開(kāi)放的環(huán)境、民主的文化，大家敢于挑戰權威，這樣才會(huì )有創(chuàng )新，才能與眾不同�，F在幾乎所有的企業(yè)都在倡導企業(yè)文化，但多數都還停留在口號和宣傳上，真正的企業(yè)文化需要體現在所有的流程、政策上，比如怎樣進(jìn)行溝通、溝通是否及時(shí)、溝通的語(yǔ)言和頻率、最后員工起什么作用等等。
在Google，公司以“整合全球信息，讓人人可用，讓人人受益”為使命。把創(chuàng )新作為公司的靈魂，把創(chuàng )新作為每個(gè)員工的使命和任務(wù)。公司也會(huì )告訴所有員工，每個(gè)人都可以到這里實(shí)現夢(mèng)想、改變世界。如果沒(méi)有創(chuàng )新，也沒(méi)有Google的今天。Google在創(chuàng )新方面并不是小打小鬧的改良，而是在進(jìn)行突破性的“革命”，這是最重要的。充分發(fā)揮所能，就是發(fā)揮每一個(gè)員工的能力，而且告訴員工你就是人才。
Google把極限被看作創(chuàng )新的來(lái)源。很多人都認為“已經(jīng)是極限了，不能再好了”，而Google卻認為“就是因為這樣，我才要做得與眾不同”。很多公司在用不同的人力資源管理系統，Google的人力資源管理系統全部是自己開(kāi)發(fā)設計的，目的就是要跟別人不一樣，而且要比別人做得更好。同時(shí)，Google從不輕
易“槍斃”項目。工程師們都可以提出自己的想法，還有20%的時(shí)間可以做自己想做的項目。
企業(yè)人力資源管理體系對管理知識型員工非常重要。比如說(shuō)選拔什么樣的人和如何選拔。也許很多公司都說(shuō)他們擁有專(zhuān)門(mén)的招聘團隊，但最重要的還是他們是不是清楚自己需要什么樣的人，然后才能談到如何選拔。Google選拔人才的時(shí)候最重要的不是某個(gè)人說(shuō)了算，也不是老板說(shuō)了算，而是由管理團隊來(lái)進(jìn)行面試。大家一起討論長(cháng)處、短處，最后通過(guò)打分決定，也有可能一票否決。
“以人為本”的企業(yè)文化
為公司尋找人才是每個(gè)Google員工的責任。公司鼓勵每一個(gè)員工引薦他認為的人才，而且如果引薦來(lái)的人被錄用，還會(huì )得到很大的獎勵，這真正體現出了Google尊重人才的理念�！耙匀藶楸尽钡钠髽I(yè)文化，可以體現在各個(gè)方面。比如說(shuō)，與所有員工分享組織目標和價(jià)值觀(guān)，Google所有的目標和每個(gè)員工的績(jì)效目標全部在線(xiàn)顯示，所有員工都可以查看：公司每季度董事會(huì )的匯報，對所有員工都是透明的，大家都可以看得到；而且，CEO還會(huì )與全球員工分不同的時(shí)間段進(jìn)行溝通。
此外，還要依靠扁平的組織架構和平等民主的文化。很多公司不同職級的員工，會(huì )享有特別的權限，但在Google是不存在這種現象的。Google的溝通完全是開(kāi)放的，所有的東西都可以在公司的網(wǎng)上公開(kāi)討論，任何人都可以發(fā)表自己的見(jiàn)解。
員工發(fā)展方面Google做得也有些特點(diǎn)。每個(gè)員工都可以說(shuō)自己在哪方面很有特長(cháng)，某些方面做得非常好。Google很多的培訓都是員工教員工，而且還會(huì )得到獎勵。這種獎勵并不只是經(jīng)濟上的。所以說(shuō)從這方面鼓勵大家，而且都是優(yōu)秀人才，都是知識型員工，他們彼此欣賞各自獨特的地方。
最后，是平衡工作和生活。Google經(jīng)常組織很多有趣的活動(dòng)，還有很多有趣的活動(dòng)都不是公司組織的，而是員工自發(fā)組織的。
每個(gè)企業(yè)都有自己的愿景，都想實(shí)現非凡的業(yè)績(jì)，但是業(yè)績(jì)靠什么實(shí)現？組織能力！企業(yè)的組織能力的特點(diǎn)是什么？這些組織的能力是靠人來(lái)實(shí)現的？怎么樣把人才戰略設計好、計劃好和執行好？從人才的選拔、人才的培訓、績(jì)效管理、激勵機制、企業(yè)文化、領(lǐng)導力培養等等，做到所有這些，組織的整體績(jì)效才會(huì )有進(jìn)一步的表現，從而建立企業(yè)可持續的競爭力。
奇跡是由人創(chuàng )造的。管理的根本也是對人的管理，而企業(yè)最重要的是人，而不是其它資產(chǎn)。特別需要提醒的是，中國的一些民營(yíng)企業(yè)，大家都想做大、做強，都想學(xué)習先進(jìn)的管理實(shí)踐。但是有一個(gè)基本的問(wèn)題，就是企業(yè)是不是敢于挑戰自己，革自己的命。如果不能革自己的命，就很難做大做強。因為還是管理者一個(gè)人說(shuō)了算，什么事情都要自己管，不愿相信他人，這樣的管理者可能將深陷瑣碎日常事務(wù)之中而無(wú)法自拔。 |